Organisation pour la gestion de projet

Qu’est-ce que la gestion de projet?

La gestion de projets de construction nécessite une connaissance de la gestion moderne ainsi qu’une compréhension du processus de conception et de construction. Les projets de construction ont un ensemble spécifique d’objectifs et de contraintes, comme un délai d’exécution requis. Bien que la technologie, les arrangements institutionnels ou les processus pertinents diffèrent, la gestion de ces projets a beaucoup en commun avec la gestion de types similaires de projets dans d’autres domaines de spécialité ou de technologie tels que les développements aérospatiaux, pharmaceutiques et énergétiques.

Généralement, la gestion de projet se distingue de la direction générale des entreprises par la nature orientée mission d’un projet. Une organisation de projet prend généralement fin lorsque la mission est accomplie. Selon le Project Management Institute, la discipline de la gestion de projet peut être définie comme suit:

La gestion de projet est l’art de diriger et de coordonner les ressources humaines et matérielles tout au long de la vie d’un projet en utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prédéterminés de portée, de coût, de temps, de qualité et de satisfaction de la participation.

En revanche, la direction générale des entreprises et des entreprises industrielles suppose une vision plus large avec une plus grande continuité des opérations. Néanmoins, il existe suffisamment de similitudes et de différences entre les deux pour que les techniques de gestion modernes développées pour la gestion générale puissent être adaptées à la gestion de projet.

Les ingrédients de base d’un cadre de gestion de projet peut être représentée schématiquement sur la figure 2-1. Une connaissance pratique de la direction générale et une familiarité avec le domaine de connaissances spécial lié au projet sont indispensables. Des disciplines de soutien telles que l’informatique et la science de la décision peuvent également jouer un rôle important. En fait, les pratiques de gestion modernes et divers domaines de connaissances spéciaux ont absorbé diverses techniques ou outils qui n’étaient autrefois identifiés que dans les disciplines de soutien. Par exemple, les systèmes d’information informatisés et les systèmes d’aide à la décision sont désormais des outils courants de gestion générale. De même, de nombreuses techniques de recherche opérationnelle telles que la programmation linéaire et l’analyse de réseau sont aujourd’hui largement utilisées dans de nombreux domaines de connaissances ou d’applications. Par conséquent,la représentation de la figure 2-1 ne reflète que les sources à partir desquelles le cadre de gestion de projet évolue.

Figure 2-1:   Ingrédients de base dans la gestion de projet

Plus précisément, la gestion de projet en construction englobe un ensemble d’objectifs qui peuvent être atteints en mettant en œuvre une série d’opérations soumises à des contraintes de ressources. Il existe des conflits potentiels entre les objectifs déclarés en matière de portée, de coût, de temps et de qualité, et les contraintes imposées aux ressources humaines matérielles et financières. Ces conflits doivent être résolus dès le début d’un projet en faisant les compromis nécessaires ou en créant de nouvelles alternatives. Par la suite, les fonctions de gestion de projet pour la construction comprennent généralement les suivantes:

1. Spécification des objectifs et des plans du projet, y compris la délimitation de la portée, la budgétisation, la planification, la définition des exigences de performance et la sélection des participants au projet.
2. Maximisation de l’utilisation efficace des ressources grâce à l’acquisition de main-d’œuvre, de matériaux et d’équipement conformément au calendrier et au plan prescrits.
3. Mise en œuvre de diverses opérations grâce à une coordination et un contrôle appropriés de la planification, de la conception, de l’estimation, de la passation de marchés et de la construction dans l’ensemble du processus.
4. Développement de communications efficaces et de mécanismes de résolution des conflits entre les différents participants.

Le Project Management Institute se concentre sur neuf domaines distincts nécessitant les connaissances et l’attention du gestionnaire de projet:

1. Gestion de l’intégration du projet pour s’assurer que les différents éléments du projet sont efficacement coordonnés.
2. Gestion de la portée du projet pour s’assurer que tous les travaux requis (et uniquement les travaux requis) sont inclus.
3. Gestion du temps de projet pour fournir un calendrier de projet efficace.
4. Gestion des coûts de projet pour identifier les ressources nécessaires et maintenir le contrôle budgétaire.
5. Gestion de la qualité du projet pour garantir le respect des exigences fonctionnelles.
6. Projeter la gestion des ressources humaines au développement et employer efficacement le personnel du projet.
7. Gestion des communications de projet pour assurer des communications internes et externes efficaces.
8. Gestion des risques du projet pour analyser et atténuer les risques potentiels.
9. Gestion des achats de projet pour obtenir les ressources nécessaires auprès de sources externes.

Ces neuf domaines constituent la base du programme de certification du Project Management Institute pour les chefs de projet de toute industrie.

Tendances de la gestion moderne

Ces dernières années, des évolutions majeures de la gestion reflètent l’acceptation à divers degrés des éléments suivants: (1) l’approche processus de gestion, (2) l’approche des sciences de gestion et de l’aide à la décision, (3) l’approche des sciences du comportement pour le développement des ressources humaines, et (4) un avantage concurrentiel durable. Ces quatre approches se complètent dans la pratique actuelle et fournissent une base utile pour la gestion de projet.

L’approche processus de gestion met l’accent sur l’étude systématique de la gestion en identifiant les fonctions de gestion dans une organisation, puis en les examinant en détail. Il existe un accord général sur les fonctions de planification, d’organisation et de contrôle. Un principe majeur est qu’en analysant la gestion selon des lignes fonctionnelles, un cadre peut être construit dans lequel toutes les nouvelles activités de gestion peuvent être placées. Ainsi, le travail du manager est considéré comme la coordination d’un processus de fonctions interdépendantes, qui ne sont ni totalement aléatoires ni rigidement prédéterminées, mais qui sont dynamiques au fur et à mesure que le processus évolue. Un autre principe est que les principes de gestion peuvent être dérivés d’une analyse intellectuelle des fonctions de gestion. En divisant le travail du gestionnaire en composants fonctionnels, des principes basés sur chaque fonction peuvent être extraits. Par conséquent,les fonctions de gestion peuvent être organisées en une structure hiérarchique conçue pour améliorer l’efficacité opérationnelle, comme l’exemple de l’organisation d’une entreprise de fabrication illustré à la figure 2-2. Les fonctions de gestion de base sont assurées par tous les responsables, quels que soient l’entreprise, l’activité ou le niveau hiérarchique. Enfin, le développement d’une philosophie de gestion conduit à aider le manager à établir des relations entre les ressources humaines et matérielles. Le résultat de suivre une philosophie de fonctionnement établie aide le gestionnaire à gagner le soutien des subordonnés dans la réalisation des objectifs organisationnels.Les fonctions de gestion de base sont assurées par tous les responsables, quels que soient l’entreprise, l’activité ou le niveau hiérarchique. Enfin, le développement d’une philosophie de gestion conduit à aider le manager à établir des relations entre les ressources humaines et matérielles. Le résultat de suivre une philosophie de fonctionnement établie aide le gestionnaire à gagner le soutien des subordonnés dans la réalisation des objectifs organisationnels.Les fonctions de gestion de base sont assurées par tous les responsables, quels que soient l’entreprise, l’activité ou le niveau hiérarchique. Enfin, le développement d’une philosophie de gestion conduit à aider le manager à établir des relations entre les ressources humaines et matérielles. Le résultat de suivre une philosophie de fonctionnement établie aide le gestionnaire à gagner le soutien des subordonnés dans la réalisation des objectifs organisationnels.

Figure 2-2:   Structure hiérarchique illustrative des fonctions de gestion

L’approche de la science de la gestion et de l’aide à la décision contribue au développement d’un corpus de méthodes quantitatives destinées à aider les gestionnaires à prendre des décisions complexes liées aux opérations et à la production. Dans les systèmes d’aide à la décision, l’accent est mis sur la fourniture aux gestionnaires d’informations pertinentes. En sciences de gestion, une grande attention est accordée à la définition des objectifs et des contraintes, et à la construction de modèles d’analyse mathématique pour résoudre des problèmes complexes d’inventaire, de matériaux et de contrôle de la production, entre autres. Un sujet d’intérêt majeur en science de gestion est la maximisation du profit, ou en l’absence d’un modèle viable pour le fonctionnement de l’ensemble du système, la sous-optimisation des opérations de ses composants.L’optimisation ou la sous-optimisation est souvent réalisée par l’utilisation de techniques de recherche opérationnelle, telles que la programmation linéaire, la programmation quadratique, la théorie des graphes, la théorie des files d’attente et la simulation de Monte Carlo. Outre l’utilisation croissante des ordinateurs accompagnée du développement de modèles mathématiques et de systèmes d’information sophistiqués, la science de la gestion et les systèmes d’aide à la décision ont joué un rôle important en examinant plus attentivement les intrants et les relations des problèmes et en encourageant la formulation d’objectifs et la mesure des performances. L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes mal structurés en gestion.Outre l’utilisation croissante des ordinateurs accompagnée du développement de modèles mathématiques et de systèmes d’information sophistiqués, la science de la gestion et les systèmes d’aide à la décision ont joué un rôle important en examinant plus attentivement les intrants et les relations des problèmes et en encourageant la formulation d’objectifs et la mesure des performances. L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes mal structurés en gestion.Outre l’utilisation croissante des ordinateurs accompagnée du développement de modèles mathématiques et de systèmes d’information sophistiqués, la science de la gestion et les systèmes d’aide à la décision ont joué un rôle important en examinant plus attentivement les intrants et les relations des problèmes et en encourageant la formulation d’objectifs et la mesure des performances. L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes mal structurés en gestion.L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes mal structurés en gestion.L’intelligence artificielle a également commencé à être appliquée pour fournir des systèmes d’aide à la décision pour résoudre des problèmes mal structurés en gestion.

L’approche de la science du comportement pour le développement des ressources humaines est importante parce que la gestion implique de faire avancer les choses grâce aux actions des personnes. Un gestionnaire efficace doit comprendre l’importance des facteurs humains tels que les besoins, les motivations, la motivation, le leadership, la personnalité, le comportement et les groupes de travail. Dans ce contexte, certains mettent davantage l’accent sur le comportement interpersonnel qui met l’accent sur l’individu et ses motivations en tant qu’être socio-psychologique; d’autres mettent davantage l’accent sur le comportement de groupe en reconnaissance de l’entreprise organisée en tant qu’organisme social, soumis à toutes les attitudes, habitudes, pressions et conflits de l’environnement culturel des personnes. Les principales contributions apportées par les scientifiques du comportement au domaine de la gestion comprennent:(1) la formulation de concepts et d’explications sur le comportement individuel et de groupe dans l’organisation, (2) le test empirique de ces concepts méthodiquement dans de nombreux contextes expérimentaux et de terrain différents, et (3) l’établissement de politiques de gestion et de décisions opérationnelles réelles sur la base des cadres conceptuels et méthodiques.

L’avantage concurrentiel durable découle principalement d’une bonne stratégie de gestion. Comme le fait valoir Michael Porter de la Harvard Business School:

La stratégie crée l’adéquation entre les activités d’une entreprise. Le succès d’une stratégie dépend de la bonne exécution de beaucoup de choses – pas seulement de quelques-unes – et de leur intégration. S’il n’y a pas d’ajustement entre les activités, il n’y a pas de stratégie distinctive et peu de durabilité.

Dans cette optique, les entreprises qui réussissent doivent améliorer et aligner les nombreux processus en cours sur leur vision stratégique. Un positionnement stratégique de cette manière nécessite:

• Créer une position unique et précieuse.
• Faire des compromis par rapport aux concurrents
• Créer un «fit» entre les activités d’une entreprise.

Les chefs de projet doivent être conscients de la position stratégique de leur propre organisation et des autres organisations impliquées dans le projet. Le chef de projet fait face à la tâche difficile d’essayer d’aligner les objectifs et les stratégies de ces diverses organisations pour atteindre les objectifs du projet. Par exemple, le propriétaire d’un projet industriel peut définir un objectif stratégique comme étant le premier à commercialiser de nouveaux produits. Dans ce cas, le développement des installations doit être orienté vers une construction accélérée et rapide. Comme autre exemple, une entreprise contractante peut voir son avantage stratégique dans les nouvelles technologies et mettre l’accent sur les opportunités de profit découlant de l’ingénierie de la valeur (comme décrit au chapitre 3).

Planification stratégique et programmation de projet

La programmation des projets d’immobilisations est façonnée par le plan stratégique d’une organisation, qui est influencé par les demandes du marché et les contraintes de ressources. Le processus de programmation associé à la planification et aux études de faisabilité établit les priorités et le calendrier de lancement de divers projets pour atteindre les objectifs généraux des organisations. Cependant, une fois que cette décision est prise de lancer un projet, la pression du marché peut dicter l’achèvement rapide et opportun de l’installation.

Parmi les différents types de construction, l’influence de la pression du marché sur le moment du lancement d’une installation est la plus évidente dans la construction industrielle. La demande d’un produit industriel peut être de courte durée, et si une entreprise n’atteint pas le marché en premier, il se peut qu’il n’y ait pas de demande pour son produit plus tard. Avec une concurrence intense pour les marchés nationaux et internationaux, la tendance de la construction industrielle se déplace vers des cycles de vie de projet plus courts, en particulier dans les industries à forte intensité technologique.

Afin de gagner du temps, certains propriétaires sont prêts à renoncer à une planification approfondie et à une étude de faisabilité afin de procéder à un projet avec une définition inadéquate de la portée du projet. Invariablement, les modifications ultérieures de la portée du projet augmenteront les coûts de construction; cependant, les bénéfices tirés de l’exploitation antérieure des installations justifient souvent l’augmentation des coûts de construction. En général, si le propriétaire peut tirer des bénéfices raisonnables de l’exploitation d’une installation achevée, le projet est considéré comme un succès même si les coûts de construction dépassent de loin l’estimation basée sur une définition de la portée inadéquate. Cette attitude peut être attribuée en grande partie aux incertitudes inhérentes aux projets de construction. Il est difficile de soutenir que les bénéfices pourraient être encore plus élevés si les coûts de construction pouvaient être réduits sans augmenter la durée du projet. cependant,certains projets, notamment certaines centrales nucléaires, sont manifestement infructueux et abandonnés avant leur achèvement, et leur disparition doit être attribuée au moins en partie à une planification inadéquate et à de mauvaises études de faisabilité.

Le propriétaire ou le promoteur de l’installation détient la clé pour influencer les coûts de construction d’un projet car toute décision prise au début du cycle de vie d’un projet a une influence beaucoup plus grande que celles prises aux étapes ultérieures, comme le montre schématiquement la figure 2-3. De plus, les décisions de conception et de construction influeront sur les coûts d’exploitation continus et, dans de nombreux cas, sur les revenus pendant la durée de vie de l’installation. Par conséquent, un propriétaire doit obtenir l’expertise de professionnels pour fournir des études de planification et de faisabilité adéquates. De nombreux propriétaires ne disposent pas d’une capacité interne d’ingénierie et de gestion de la construction, et ils devraient envisager l’établissement d’une relation continue avec des consultants externes afin de répondre rapidement aux demandes. Même parmi les propriétaires qui maintiennent des divisions d’ingénierie et de construction,beaucoup traitent ces divisions comme des organisations indépendantes et remboursables. Un tel arrangement ne doit pas décourager leur utilisation légitime, car de fausses économies sur les coûts remboursables de ces divisions peuvent en effet être très coûteuses pour l’ensemble de l’organisation.

Figure 2-3: Capacité d’influencer le coût de construction au fil du temps

Enfin, le lancement et l’exécution de projets d’immobilisations imposent des exigences aux ressources du propriétaire et des professionnels et entrepreneurs à engager par le propriétaire. Pour les très grands projets, il peut augmenter le prix des services d’ingénierie ainsi que les coûts des matériaux et équipements et les prix des contrats de tous types. Par conséquent, ces facteurs doivent être pris en considération pour déterminer le calendrier d’un projet.

Exemple 2-1: Définition des priorités des projets

Un grand magasin prévoyait d’étendre ses activités en acquérant 20 acres de terrain dans le sud-est d’une région métropolitaine qui se compose de banlieues bien établies pour les familles à revenu moyen. Une firme d’architecture / d’ingénierie (A / E) a été engagée pour concevoir un centre commercial sur le terrain de 20 acres avec le grand magasin comme produit phare et un grand nombre de devantures pour les locataires. Un an plus tard, le propriétaire du grand magasin a acheté 2 000 acres de terres agricoles dans la banlieue nord-ouest de la même région métropolitaine et a désigné 20 acres de ces terres pour un centre commercial. La société A / E a de nouveau été engagée pour concevoir un centre commercial dans ce nouvel emplacement.

La société A / E a été tenue complètement dans l’obscurité pendant que l’assemblage des 2 000 acres de terre dans le nord-ouest se déroulait tranquillement. Lorsque les plans et devis du centre commercial sud-est ont été complétés, le propriétaire a informé la société A / E qu’il ne procéderait pas à la construction du centre commercial sud-est pour le moment. Au lieu de cela, le propriétaire a exhorté la société A / E à produire dès que possible un nouvel ensemble de plans et devis similaires pour le centre commercial du nord-ouest, même au prix de mesures de réduction des coûts. Lorsque les plans et devis du centre commercial nord-ouest ont été prêts, le propriétaire a immédiatement autorisé sa construction. Cependant, il a fallu encore trois ans avant que le centre commercial du sud-est soit enfin construit.

La raison derrière le changement de plan était que le propriétaire a découvert la disponibilité des terres agricoles dans le nord-ouest qui pourraient être développées en propriétés immobilières résidentielles pour les familles à revenu moyen supérieur. La construction immédiate du centre commercial nord-ouest rendrait les parcelles d’aménagement plus attrayantes pour les acheteurs. Ainsi, le propriétaire a pu récupérer suffisamment de cash flow en trois ans pour construire le centre commercial sud-est en plus de financer la construction du centre commercial nord-est, ainsi que l’aménagement du terrain à proximité.

Alors que le propriétaire ne voulait pas que le coût de construction du centre commercial du nord-ouest se déchaîne, il était apparemment satisfait de l’estimation des coûts basée sur les plans détaillés du centre commercial du sud-est. Ainsi, le propriétaire avait une idée générale du coût de construction du centre commercial du nord-ouest et ne souhaitait pas attendre une estimation plus précise des coûts jusqu’à ce que les plans détaillés de ce centre soient prêts. Pour le propriétaire, l’opportunité de terminer la construction du centre commercial du nord-ouest était beaucoup plus importante que la réduction des coûts de construction pour atteindre ses objectifs d’investissement.

Exemple 2-2: Contraintes de ressources pour les mégaprojets

Un problème majeur avec les mégaprojets est la forte pression exercée sur l’environnement, en particulier sur les ressources dans la zone immédiate d’un projet de construction. Les projets «méga» ou «macro» impliquent la construction de très grandes installations telles que le pipeline de l’Alaska construit dans les années 1970 ou le canal de Panama construit dans les années 1900. Les limites de certains ou de tous les éléments de base nécessaires à la réussite d’un mégaprojet comprennent:

• les professionnels de la conception technique doivent fournir une main-d’œuvre suffisante pour terminer la conception dans un délai raisonnable.
• des superviseurs de construction ayant la capacité et l’expérience de diriger de grands projets.
• le nombre de travailleurs de la construction possédant les compétences requises pour effectuer le travail.
• le marché pour fournir des matériaux en quantités suffisantes et de la qualité requise dans les délais.
• la capacité de l’infrastructure locale à soutenir le grand nombre de travailleurs sur une longue période, y compris le logement, le transport et d’autres services.

Pour aggraver le problème, les mégaprojets sont souvent construits dans des environnements éloignés des grands centres de population et soumis à des conditions climatiques extrêmes. Par conséquent, les particularités de chaque mégaprojet doivent être évaluées avec soin.

Effets des risques du projet sur l’organisation

L’incertitude dans la réalisation d’un projet de construction provient de nombreuses sources et implique souvent de nombreux participants au projet. Puisque chaque participant essaie de minimiser ses propres risques, les conflits entre les différents participants peuvent être préjudiciables au projet. Seul le propriétaire a le pouvoir de modérer de tels conflits car il détient seul la clé de l’attribution des risques grâce à des relations contractuelles appropriées avec les autres participants. Le non-respect de cette responsabilité par le propriétaire conduit souvent à des résultats indésirables. Au cours des dernières années, le concept de contrats de «partage des risques / affectation des risques» a été accepté par le gouvernement fédéral. Étant donné que ce type de contrat reconnaît les responsabilités des propriétaires, les prix des contrats devraient être inférieurs à ceux dans lesquels tous les risques sont attribués aux entrepreneurs.

En abordant le problème de l’incertitude, il est important de reconnaître que des incitations doivent être fournies si l’un des participants est censé prendre un plus grand risque. La volonté d’un participant d’accepter des risques reflète souvent la compétence professionnelle de ce participant ainsi que sa propension au risque. Cependant, la perception de la société des responsabilités potentielles du participant peut influer sur l’attitude de prise de risque de tous les participants. Lorsqu’une réclamation est déposée contre l’un des participants, il est difficile pour le public de savoir si une fraude a été commise ou simplement qu’un accident s’est produit.

Les risques liés aux projets de construction peuvent être classés de plusieurs façons. Une forme de classification est la suivante:

1. Facteurs socio-économiques
   • Protection environnementale
   • Règlement de sécurité publique
   • Instabilité économique
   • Fluctuation du taux de change
2. Relations organisationnelles
   • Relations contractuelles
   • Attitudes des participants
   • la communication
3. Problèmes technologiques
   • Hypothèses de conception
   • Conditions du site
   • Procédures de construction
   • Sécurité au travail dans la construction

Le mouvement de protection de l’environnement a contribué à l’incertitude de la construction en raison de l’incapacité de savoir ce qui sera nécessaire et combien de temps il faudra pour obtenir l’approbation des organismes de réglementation. Les exigences d’une réévaluation continue des problèmes et le manque de critères définitifs pratiques ont également entraîné des coûts supplémentaires. Les réglementations de sécurité publique ont des effets similaires, qui ont été plus visibles dans le domaine de l’énergie impliquant les centrales nucléaires et les mines de charbon. La situation a créé des lignes directrices en constante évolution pour les ingénieurs, les constructeurs et les propriétaires au fur et à mesure que les projets traversent les étapes de la planification à la construction. Ces objectifs mobiles ajoutent une nouvelle dimension importante d’incertitude qui peut rendre pratiquement impossible la planification et l’achèvement du travail au coût budgété.Les conditions économiques de la dernière décennie ont encore renforcé le climat d’incertitude avec une inflation et des taux d’intérêt élevés. La déréglementation des institutions financières a également engendré des problèmes imprévus liés au financement de la construction.

L’incertitude découlant des agences de réglementation, des problèmes environnementaux et des aspects financiers de la construction devrait au moins être atténuée ou idéalement éliminée. Les propriétaires sont vivement intéressés à réaliser une certaine forme de percée qui réduira les coûts des projets et atténuera ou éliminera les longs retards. De telles avancées sont rarement planifiées. En général, ils se produisent lorsque les bonnes conditions existent, par exemple lorsque l’innovation est autorisée ou lorsqu’il existe une base d’incitation ou de récompense. Cependant, il reste encore un long chemin à parcourir avant qu’un véritable partenariat entre toutes les parties concernées puisse être forgé.

Pendant les périodes d’expansion économique, les principales dépenses en capital sont faites par les industries et augmentent le coût de la construction. Afin de maîtriser les coûts, certains propriétaires tentent d’utiliser des contrats à prix fixe afin que les risques d’imprévus liés à une économie surchauffée soient répercutés sur les entrepreneurs. Cependant, les entrepreneurs augmenteront leurs prix pour compenser les risques supplémentaires.

Les risques liés aux relations organisationnelles peuvent sembler inutiles mais sont bien réels. Des relations tendues peuvent se développer entre diverses organisations impliquées dans le processus de conception / construction. Lorsque des problèmes surviennent, les discussions se concentrent souvent sur les responsabilités plutôt que sur les besoins du projet à un moment où l’accent devrait être mis sur la résolution des problèmes. La coopération et la communication entre les parties sont découragées par crainte des effets d’un litige imminent. Cet obstacle à la communication résulte de l’idée mal conçue que les incertitudes résultant de problèmes technologiques peuvent être éliminées par des clauses contractuelles appropriées. Le résultat net a été une augmentation des coûts des installations construites.

Les risques liés aux problèmes technologiques sont familiers aux professions de la conception / construction qui exercent un certain contrôle sur cette catégorie. Cependant, en raison des progrès rapides des nouvelles technologies qui posent de nouveaux problèmes aux concepteurs et aux constructeurs, le risque technologique est devenu plus grand dans de nombreux cas. Certaines hypothèses de conception qui ont bien servi les professions dans le passé peuvent devenir obsolètes dans le traitement de nouveaux types d’installations qui peuvent avoir une plus grande complexité ou une plus grande échelle ou les deux. Les conditions du site, en particulier les conditions souterraines qui présentent toujours un certain degré d’incertitude, peuvent créer un degré d’incertitude encore plus grand pour les installations dont les caractéristiques jusqu’ici inconnues pendant l’exploitation. Parce que les procédures de construction n’ont peut-être pas été entièrement anticipées,la conception peut devoir être modifiée après le début de la construction. Un exemple d’installations qui ont rencontré une telle incertitude est la centrale nucléaire, et de nombreux propriétaires, concepteurs et entrepreneurs ont souffert pour entreprendre de tels projets.

Si chacun des problèmes cités ci-dessus peut être source d’incertitude, la combinaison de ces problèmes est souvent considérée par toutes les parties comme étant incontrôlable et intrinsèquement risquée. Ainsi, la question de la responsabilité a pris des proportions importantes et a influencé les pratiques des ingénieurs et des constructeurs, qui à leur tour ont influencé les actions des propriétaires.

De nombreux propriétaires ont commencé à comprendre les problèmes de risques et cherchent à résoudre certains de ces problèmes. Par exemple, certains propriétaires se tournent vers les organisations qui offrent des capacités complètes de planification, de conception et de construction, et ont tendance à éviter de diviser le projet en composantes principales à entreprendre individuellement par des participants spécialisés. Une bonne coordination pendant toute la durée du projet et une bonne communication organisationnelle peuvent éviter les retards et les coûts résultant de la fragmentation des services, même si les composants des divers services sont finalement intégrés.

Les attitudes de coopération peuvent être facilement appliquées au secteur privé, mais ce n’est que dans des circonstances spéciales qu’elles peuvent s’appliquer au secteur public. La capacité de traiter des questions complexes est souvent exclue dans les appels d’offres qui sont généralement requis dans le secteur public. La situation devient plus difficile avec la multiplication des exigences réglementaires et les retards qui en résultent dans la conception et la construction en attendant les approbations des responsables gouvernementaux qui ne participent pas aux risques du projet.

Organisation des participants au projet

La direction générale du propriétaire définit la politique générale et sélectionne l’organisation appropriée pour prendre en charge un projet proposé. Sa politique dictera comment le cycle de vie du projet est divisé entre les organisations et quels professionnels doivent être engagés. Les décisions de la direction générale du propriétaire influenceront également l’organisation à adopter pour la gestion du projet. En général, il existe de nombreuses façons de décomposer un projet en étapes. Les moyens les plus courants sont:

• Traitement séquentiel dans lequel le projet est divisé en étapes distinctes et chaque étape est réalisée successivement en séquence.
• Traitement parallèle par lequel le projet est divisé en parties indépendantes de telle sorte que toutes les étapes sont exécutées simultanément.
• Traitement échelonné dans lequel les étapes peuvent se chevaucher, comme l’utilisation de procédures de conception-construction échelonnées pour un fonctionnement accéléré.

Il convient de souligner que certaines décompositions peuvent fonctionner mieux que d’autres, selon les circonstances. Dans tous les cas, la prévalence de la décomposition rend l’intégration ultérieure particulièrement importante. Les problèmes critiques liés à l’organisation de la gestion de projet sont:

• Combien d’organisations sont impliquées?
• Quelles sont les relations entre les organisations?
• Quand les différentes organisations sont-elles impliquées dans le projet?

Il existe deux approches de base pour organiser la mise en œuvre du projet, même si de nombreuses variantes peuvent exister en raison de relations contractuelles différentes adoptées par le propriétaire et le constructeur. Ces approches de base sont divisées selon les lignes suivantes:

1. Séparation des organisations. De nombreuses organisations servent de consultants ou d’entrepreneurs pour le propriétaire, avec différentes organisations gérant les fonctions de conception et de construction. Des exemples typiques qui impliquent différents degrés de séparation sont:
   • Séquence traditionnelle de conception et de construction
   • Gestion professionnelle de la construction
2. Intégration des organisations. Une entreprise unique ou commune composée de plusieurs organisations dotées d’un seul commandement assume à la fois les fonctions de conception et de construction. Deux extrêmes peuvent être cités comme exemples:
   • Opération propriétaire-constructeur dans laquelle tous les travaux seront traités en interne par compte de force.
   • Opération clé en main dans laquelle tous les travaux sont confiés à un fournisseur qui est responsable de la livraison du projet terminé

Étant donné que les projets de construction peuvent être gérés par un éventail de participants selon diverses combinaisons, l’organisation de la gestion de ces projets peut varier d’un cas à l’autre. À un extrême, chaque projet peut être doté du personnel existant dans les divisions fonctionnelles de l’organisation sur une base ad hoc comme le montre la figure 2-4 jusqu’à ce que le projet soit terminé. Cet arrangement est appelé l’organisation matricielle, car chaque chef de projet doit négocier toutes les ressources du projet à partir du cadre organisationnel existant. D’autre part, l’organisation peut être constituée d’un petit personnel fonctionnel central dans le seul but de soutenir divers projets, chacun ayant ses divisions fonctionnelles comme le montre la figure 2-5.Cette configuration décentralisée est appelée organisation orientée projet car chaque chef de projet dispose d’une autonomie dans la gestion du projet. Il existe de nombreuses variations de style de gestion entre ces deux extrêmes, selon les objectifs de l’organisation et la nature du projet de construction. Par exemple, une grande entreprise chimique avec du personnel interne pour la planification, la conception et la construction d’installations pour de nouvelles lignes de produits adoptera naturellement l’organisation matricielle. En revanche, une entreprise de construction dont l’existence dépend entièrement de la gestion de certains types de projets de construction peut trouver l’organisation orientée projet particulièrement attrayante. Bien que les organisations puissent différer, les mêmes principes de base de la structure de gestion sont applicables à la plupart des situations.Il existe de nombreuses variations de style de gestion entre ces deux extrêmes, selon les objectifs de l’organisation et la nature du projet de construction. Par exemple, une grande entreprise chimique avec du personnel interne pour la planification, la conception et la construction d’installations pour de nouvelles lignes de produits adoptera naturellement l’organisation matricielle. En revanche, une entreprise de construction dont l’existence dépend entièrement de la gestion de certains types de projets de construction peut trouver l’organisation orientée projet particulièrement attrayante. Bien que les organisations puissent différer, les mêmes principes de base de la structure de gestion sont applicables à la plupart des situations.Il existe de nombreuses variations de style de gestion entre ces deux extrêmes, selon les objectifs de l’organisation et la nature du projet de construction. Par exemple, une grande entreprise chimique avec du personnel interne pour la planification, la conception et la construction d’installations pour de nouvelles lignes de produits adoptera naturellement l’organisation matricielle. En revanche, une entreprise de construction dont l’existence dépend entièrement de la gestion de certains types de projets de construction peut trouver l’organisation orientée projet particulièrement attrayante. Bien que les organisations puissent différer, les mêmes principes de base de la structure de gestion sont applicables à la plupart des situations.une grande entreprise chimique avec du personnel interne pour la planification, la conception et la construction d’installations pour de nouvelles lignes de produits adoptera naturellement l’organisation matricielle. En revanche, une entreprise de construction dont l’existence dépend entièrement de la gestion de certains types de projets de construction peut trouver l’organisation orientée projet particulièrement attrayante. Bien que les organisations puissent différer, les mêmes principes de base de la structure de gestion sont applicables à la plupart des situations.une grande entreprise chimique avec du personnel interne pour la planification, la conception et la construction d’installations pour de nouvelles lignes de produits adoptera naturellement l’organisation matricielle. En revanche, une entreprise de construction dont l’existence dépend entièrement de la gestion de certains types de projets de construction peut trouver l’organisation orientée projet particulièrement attrayante. Bien que les organisations puissent différer, les mêmes principes de base de la structure de gestion sont applicables à la plupart des situations.Bien que les organisations puissent différer, les mêmes principes de base de la structure de gestion sont applicables à la plupart des situations.Bien que les organisations puissent différer, les mêmes principes de base de la structure de gestion sont applicables à la plupart des situations.

Figure 2-4:   Une organisation matricielle

Figure 2-5:   Une organisation orientée projet

Pour illustrer différents types d’organisations de gestion de projet, nous considérerons deux exemples, le premier représentant une organisation propriétaire tandis que le second représentant l’organisation d’un consultant en gestion de travaux sous la supervision directe du propriétaire.

Exemple 2-3: Organisation matricielle d’une division d’ingénierie

La division d’ingénierie d’une entreprise d’électricité et d’éclairage comprend des départements fonctionnels, comme le montre la figure 2-6. Lorsque des projets à petite échelle tels que l’ajout d’une tour de transmission ou d’une sous-station sont autorisés, une organisation matricielle est utilisée pour réaliser ces projets. Par exemple, dans la conception d’une tour de transmission, la compétence professionnelle d’un ingénieur en structure est la plus importante. Par conséquent, le chef de l’équipe de projet sera sélectionné dans le département d’ingénierie structurelle, tandis que les autres membres de l’équipe seront sélectionnés dans tous les départements en fonction des besoins en main-d’œuvre. D’autre part, dans la conception d’une nouvelle sous-station, la compétence professionnelle d’un ingénieur électricien est la plus importante. Par conséquent,le chef de l’équipe de projet sera choisi dans le département de génie électrique.

Figure 2-6:   Organisation matricielle dans une division d’ingénierie

Exemple 2-4: Exemple d’organisation de consultants en gestion de la construction

Lorsque la même société d’électricité et d’éclairage dans l’exemple précédent a décidé de construire une nouvelle centrale nucléaire, elle a engagé un consultant en gestion de la construction pour prendre complètement en charge la conception et la construction. Cependant, l’entreprise a également affecté une équipe de projet pour assurer la coordination avec le consultant en gestion de la construction, comme le montre la figure 2-7.

Figure 2-7:   Coordination entre le propriétaire et le consultant

Étant donné que la société finira par exploiter la centrale électrique une fois qu’elle sera achevée, il est très important que son personnel surveille la conception et la construction de la centrale. Une telle coordination permet au propriétaire non seulement d’assurer la qualité de la construction, mais aussi de se familiariser avec la conception pour faciliter l’exploitation et l’entretien futurs. Notez les relations directes étroites des différents services du propriétaire et du consultant. Étant donné que le projet durera de nombreuses années avant son achèvement, les membres du personnel affectés à l’équipe de projet ne devraient pas rejoindre le département d’ingénierie, mais seront probablement impliqués dans l’exploitation future de la nouvelle usine. Ainsi, l’équipe de projet peut agir de manière indépendante vers sa mission désignée.

Séquence concepteur-constructeur traditionnelle

Pour les projets ordinaires de taille et de complexité modérées, le propriétaire emploie souvent un concepteur (une entreprise d’architecture / d’ingénierie) qui prépare les plans et devis détaillés pour le constructeur (un entrepreneur général). Le concepteur agit également au nom du propriétaire pour superviser la mise en œuvre du projet pendant la construction. L’entrepreneur général est responsable de la construction elle-même même si les travaux peuvent en fait être entrepris par un certain nombre de sous-traitants spécialisés.

Le propriétaire négocie généralement les frais de service avec le cabinet d’architecture / d’ingénierie (A / E). En plus des responsabilités de conception de l’installation, la société A / E exerce également, dans une certaine mesure, la supervision de la construction comme stipulé par le propriétaire. Traditionnellement, l’entreprise A / E se considère comme des professionnels de la conception représentant le propriétaire qui ne devraient pas communiquer avec des entrepreneurs potentiels pour éviter toute collusion ou conflit d’intérêts. Les inspecteurs de terrain travaillant pour une entreprise A / E suivent généralement la mise en œuvre d’un projet une fois que la conception est terminée et ont rarement une contribution importante à la conception elle-même. En raison du climat de litige au cours des deux dernières décennies, la plupart des cabinets de A / E ne fournissent que des observateurs plutôt que des inspecteurs sur le terrain.Même les dessins d’atelier des schémas de fabrication ou de construction soumis par les entrepreneurs pour approbation sont examinés avec une décharge de responsabilité par les entreprises A / E.

Le propriétaire peut choisir un constructeur général soit par appel d’offres, soit par négociation. Les agences publiques sont tenues d’utiliser le mode d’appel d’offres, tandis que les organisations privées peuvent choisir l’un ou l’autre mode de fonctionnement. En utilisant l’appel d’offres, le propriétaire est obligé d’utiliser la séquence concepteur-constructeur puisque les plans et devis détaillés doivent être prêts avant d’inviter les soumissionnaires à soumettre leurs offres. Si le propriétaire choisit d’utiliser un contrat négocié, il est libre d’utiliser la construction par étapes s’il le souhaite.

L’entrepreneur général peut choisir de réaliser tout ou partie des travaux de construction, ou n’agir qu’en tant que gestionnaire en sous-traitant toute la construction à des sous-traitants. L’entrepreneur général peut également sélectionner les sous-traitants par appel d’offres ou contrats négociés. L’entrepreneur général peut demander à un certain nombre de sous-traitants de proposer des prix pour les contrats de sous-traitance avant de soumettre son offre au propriétaire. Cependant, les sous-traitants ne peuvent souvent pas forcer l’entrepreneur général gagnant à les utiliser sur le projet. Cette situation peut conduire à des pratiques appelées achats d’ enchères et trafic d’enchères. La recherche d’offres se réfère à la situation dans laquelle l’entrepreneur général aborde des sous-traitants autres que ceux dont les prix indiqués ont été utilisés dans le contrat gagnant afin de rechercher des sous-traitants moins chers. Le colportage des offres fait référence aux actions des sous-traitants qui proposent des sous-traitants à des prix inférieurs aux sous-traitants généraux gagnants afin de déloger les sous-traitants qui avaient initialement proposé des prix à l’entrepreneur général avant sa soumission. Dans les deux cas, la qualité de la construction peut être sacrifiée, et certaines lois de l’État interdisent ces pratiques pour les projets publics.

Bien que la séquence concepteur-constructeur soit encore largement utilisée en raison de la perception publique de l’équité dans les appels d’offres, de nombreux propriétaires privés reconnaissent les inconvénients de l’utilisation de cette approche lorsque le projet est vaste et complexe et lorsque les pressions du marché nécessitent une durée de projet plus courte que celle qui peut être accompli en utilisant cette méthode traditionnelle.

Gestion professionnelle de la construction

Professional construction management refers to a project management team consisting of a professional construction manager and other participants who will carry out the tasks of project planning, design and construction in an integrated manner. Contractual relationships among members of the team are intended to minimize adversarial relationships and contribute to greater response within the management group. A professional construction manager is a firm specialized in the practice of professional construction management which includes:

• Work with owner and the A/E firms from the beginning and make recommendations on design improvements, construction technology, schedules and construction economy.
• Proposer des alternatives de conception et de construction, le cas échéant, et analyser les effets des alternatives sur le coût et le calendrier du projet.
• Surveiller le développement ultérieur du projet afin que ces objectifs ne soient pas dépassés à l’insu du propriétaire.
• Coordonner l’approvisionnement du matériel et de l’équipement et le travail de tous les entrepreneurs en construction, et les paiements mensuels aux entrepreneurs, les changements, les réclamations et l’inspection pour la conformité aux exigences de conception.
• Effectuer d’autres services liés au projet selon les besoins des propriétaires.

La gestion professionnelle de la construction est généralement utilisée lorsqu’un projet est très vaste ou complexe. Les caractéristiques organisationnelles qui caractérisent les mégaprojets peuvent être résumées comme suit: 

• L’approche organisationnelle globale du projet changera au fur et à mesure que le projet progressera. L’organisation «fonctionnelle» peut se transformer en une «matrice» qui peut se transformer en une organisation «projet» (pas nécessairement dans cet ordre).
• Au sein de l’organisation globale, il y aura probablement des sous-organisations fonctionnelles, de projet et de matrice toutes en même temps. Cette caractéristique complique considérablement la théorie et la pratique de la gestion, mais elle est essentielle pour la rentabilité globale.
• Les organisations géantes et complexes qui réussissent ont généralement une forte sous-organisation de type matrice au niveau où la responsabilité de base des coûts et du contrôle du calendrier est attribuée. Cette sous-organisation est appelée «centre de coûts» ou «projet» et est dirigée par un chef de projet. La matrice des centres de coûts peut avoir des participants provenant de nombreux groupes fonctionnels différents. À leur tour, ces groupes fonctionnels peuvent avoir des responsabilités de rapport technique à plusieurs niveaux différents et supérieurs de l’organisation. La clé d’un effort rentable est le développement de cette sous-organisation de projet en une seule équipe sous la direction d’un gestionnaire de projet solide.
• La mesure dans laquelle la prise de décision sera centralisée ou décentralisée est cruciale pour l’organisation du méga-projet.

Par conséquent, il est important de reconnaître la nature changeante de la structure organisationnelle car un projet est réalisé en différentes étapes.

Exemple 2-5: Gestion du projet de pipeline de l’Alaska

Le projet de pipeline de l’Alaska était le projet de construction privé le plus important et le plus coûteux des années 1970, qui englobait 800 milles, des milliers d’employés et 10 milliards de dollars.

Au stade de la planification, le propriétaire (un consortium) a embauché un entrepreneur en gestion de la construction (CMC) pour diriger la partie du pipeline, mais a conservé une prise de décision centralisée pour assurer une direction unique et intégrer l’effort du CMC avec les stations de pompage et les terminaux exécutés. par un autre entrepreneur. Le CMC a également centralisé sa prise de décision en dirigeant plus de 400 sous-traitants et des milliers de fournisseurs. Parce qu’il y avait 19 camps de construction différents et des centaines de chantiers de construction différents, cette centralisation a entraîné des retards dans la prise de décision.

À environ 15% de l’achèvement physique, le propriétaire a décidé de réorganiser le processus décisionnel et de changer le rôle du CMC. La nouvelle organisation était une combinaison de personnel propriétaire et de CMC affecté au sein d’une organisation intégrée. L’objectif était de développer une seule équipe projet chargée de contrôler tous les sous-traitants. Au lieu d’avoir neuf niveaux d’organisation allant du directeur général du CMC aux sous-traitants, la nouvelle organisation n’avait que quatre niveaux, du chef de projet principal du propriétaire aux sous-traitants. Outre une direction et une coordination unifiées, cette réduction des niveaux d’organisation a grandement amélioré les communications et la capacité de prendre et de mettre en œuvre des décisions.La nouvelle organisation a également permis la décentralisation de la prise de décision en traitant cinq sections du pipeline à différents endroits géographiques comme des projets distincts, avec un responsable de section responsable de toutes les fonctions de la section en tant que centre de profit.

À environ 98% du point d’achèvement physique, toutes les activités restantes devaient être regroupées pour identifier une seule responsabilité fondamentale, réduire le double emploi dans le personnel de gestion et unifier la coordination du travail restant. Ainsi, le projet a d’abord été géré par des organisations distinctes, mais a ensuite été géré par une organisation intégrée avec des centres de profit décentralisés. Enfin, l’organisation en fait est devenue petite et était prête à être progressivement mise hors service.

Exemple 2-6: Gestion de la construction du tunnel sous la Manche de la Grande-Bretagne à la France

Le tunnel ferroviaire souterrain de la Grande-Bretagne à la France est communément appelé le tunnel sous la Manche ou Chunnel. Il a été construit en creusant de chaque côté. À partir de 1987, les tunnels ont connu une percée en 1990.

La tourmente de gestion a entravé le projet dès le départ. En 1989, sept des huit personnes les plus importantes de l’organisation de la construction sont parties. Il y avait un conflit construit entre les entrepreneurs et les surveillants du gouvernement: «Le problème fondamental est que les constructeurs détiennent moins de 6% d’Eurotunnel. Leur intérêt est de construire et de vendre le projet à profit. (Eurotunnel) l’intérêt est pour lui pour fonctionner de manière économique, sûre et fiable pendant les 50 prochaines années.  » (Alastair Morton, PDG d’Eurotunnel, cité dans ENR, 12/10/90, p. 56).

Fonctionnement propriétaire-constructeur

Dans cette approche, un propriétaire doit avoir un flux constant de projets en cours afin de maintenir une main-d’œuvre importante pour l’exploitation en interne. Cependant, le propriétaire peut choisir de sous-traiter une partie substantielle du projet à des consultants et entrepreneurs externes pour la conception et la construction, même s’il conserve une prise de décision centralisée pour intégrer tous les efforts dans la mise en œuvre du projet.

Exemple 2-7: Organisation du Corps of Engineers de l’armée américaine

Le bureau du génie du district du Corps des ingénieurs de l’armée américaine peut être considéré comme un exemple typique d’une approche propriétaire-constructeur, comme le montre la figure 2-8.

Figure 2-8:   Organisation d’un district de corps d’ingénieurs

Dans le bureau de l’ingénieur de district du US Corps of Engineers, il existe généralement une division du génie et une division des opérations, et, dans un grand district, une division de la construction. Sous chaque division, il y a plusieurs branches. Étant donné que l’autorisation d’un projet est généralement initiée par le Congrès américain, les fonctions de planification et de conception sont séparées afin de faciliter les opérations. Étant donné que l’autorisation de l’étude de faisabilité d’un projet peut précéder de plusieurs années l’autorisation de la conception, chaque étape peut être mieux gérée par une branche différente de la Division de l’ingénierie. Si la construction est finalement autorisée, les travaux peuvent être confiés à la Division de la construction ou à des entrepreneurs extérieurs.La Division des opérations gère le fonctionnement des écluses et autres installations qui nécessitent une attention et un entretien de routine.

Lorsqu’un projet est autorisé, un chef de projet est sélectionné dans la branche la plus appropriée pour diriger le projet, avec un groupe de collaborateurs issus de différentes branches pour former l’équipe de projet. Une fois le projet terminé, tous les membres de l’équipe, y compris le chef de projet, retourneront à leurs postes réguliers dans différentes directions et divisions jusqu’à la prochaine affectation du projet. Ainsi, une organisation matricielle est utilisée dans la gestion de chaque projet.

Fonctionnement clé en main

Certains propriétaires souhaitent déléguer toutes les responsabilités de conception et de construction à des consultants externes dans le cadre d’un arrangement de projet clé en main . Un entrepreneur s’engage à fournir l’installation achevée sur la base des spécifications de performance établies par le propriétaire. L’entrepreneur peut même assumer la responsabilité de l’exploitation du projet si le propriétaire le désire. Pour qu’une opération clé en main réussisse, le propriétaire doit être en mesure de fournir un ensemble de spécifications de performance sans ambiguïté à l’entrepreneur et doit avoir une confiance totale dans la capacité de l’entrepreneur à mener à bien la mission.

Cette approche est à l’opposé de l’approche propriétaire-constructeur dans laquelle le propriétaire souhaite conserver le maximum de contrôle sur le processus de conception-construction.

Exemple 2-8: Un exemple d’organisation clé en main

Une centrale électrique de 150 MW a été proposée en 1985 par la Texas-New Mexico Power Company de Fort Worth, Texas, qui utiliserait l’opération clé en main.  Après approbation par la Texas Utility Commission, un consortium composé de HB Zachry Co., Westinghouse Electric Co. et Combustion Engineering, Inc. concevrait, construirait et financerait la centrale électrique pour l’achèvement en 1990 pour un coût de construction estimé de 200 millions de dollars en dollars de 1990. Le consortium assumerait la responsabilité totale pendant la construction, y compris les coûts du service de la dette, et éliminerait ainsi les risques d’escalade des coûts pour les payeurs de tarifs, les actionnaires et la direction de la société de services publics.

Leadership et motivation de l’équipe de projet

Le chef de projet, au sens large du terme, est la personne la plus importante pour la réussite ou l’échec d’un projet. Le chef de projet est responsable de la planification, de l’organisation et du contrôle du projet. À son tour, le chef de projet reçoit l’autorité de la direction de l’organisation pour mobiliser les ressources nécessaires pour mener à bien un projet.

Le chef de projet doit être capable d’exercer une influence interpersonnelle afin de diriger l’équipe de projet. Le chef de projet obtient souvent le soutien de son équipe grâce à une combinaison des éléments suivants:

• Autorité formelle résultant d’une qualité officielle habilitée à émettre des ordres.
• Pouvoir de récompense et / ou de pénalité résultant de sa capacité à distribuer directement ou indirectement des récompenses ou des pénalités à l’organisation.
• Pouvoir d’expert lorsque le chef de projet est perçu comme possédant des connaissances ou une expertise particulières pour le poste.
• Pouvoir attractif car le chef de projet a une personnalité ou d’autres caractéristiques pour convaincre les autres.

Dans une organisation matricielle, les membres des départements fonctionnels peuvent être habitués à une seule ligne hiérarchique dans une structure hiérarchique, mais le chef de projet coordonne les activités des membres de l’équipe issus des départements fonctionnels. La structure fonctionnelle au sein de l’organisation matricielle est responsable des priorités, de la coordination, de l’administration et des décisions finales relatives à la mise en œuvre du projet. Ainsi, il existe des conflits potentiels entre les divisions fonctionnelles et les équipes projet. Le gestionnaire de projet doit avoir la responsabilité et l’autorité de résoudre divers conflits de sorte que la politique de projet établie et les normes de qualité ne soient pas compromises. Lorsque des questions conflictuelles de nature plus fondamentale sont développées,ils doivent être portés à l’attention d’un haut niveau de la direction et être résolus rapidement.

En général, l’autorité du chef de projet doit être clairement documentée et définie, en particulier dans une organisation matricielle où les chefs de division fonctionnelle conservent souvent une certaine autorité sur le personnel affecté temporairement à un projet. Les principes suivants doivent être respectés:

• L’interface entre le chef de projet et les responsables des divisions fonctionnelles doit être aussi simple que possible.
• Le chef de projet doit prendre le contrôle des éléments du projet qui peuvent chevaucher les chefs de division fonctionnelle.
• Le chef de projet doit encourager la résolution de problèmes plutôt que le jeu de rôle des membres de l’équipe issus de diverses divisions fonctionnelles.

Comportement interpersonnel dans les organisations de projet

Si un chef de projet performant doit être un bon leader, les autres membres de l’équipe de projet doivent également apprendre à travailler ensemble, qu’ils soient issus de différentes divisions de la même organisation ou même de différentes organisations. Certains problèmes d’interaction peuvent survenir au départ lorsque les membres de l’équipe ne connaissent pas leurs propres rôles au sein de l’équipe de projet, en particulier pour un projet de grande envergure et complexe. Ces problèmes doivent être résolus rapidement afin de développer une équipe efficace et fonctionnelle.

Bon nombre des problèmes majeurs des projets de construction nécessitent des interventions efficaces de la part d’individus, de groupes et d’organisations. Le défi fondamental consiste à améliorer la communication entre les individus, les groupes et les organisations afin que les obstacles à l’amélioration des relations interpersonnelles puissent être levés. Certains concepts de science du comportement sont utiles pour surmonter les difficultés de communication qui bloquent la coopération et la coordination. Dans les très grands projets, des spécialistes du comportement professionnel peuvent être nécessaires pour diagnostiquer les problèmes et conseiller le personnel travaillant sur le projet. Le pouvoir de l’organisation doit être utilisé judicieusement pour résoudre les conflits.

Bien que ces symptômes puissent survenir chez des individus dans n’importe quelle organisation, ils sont aggravés si l’équipe du projet se compose d’individus issus de différentes organisations. Invariablement, différentes organisations ont des cultures ou des modes de fonctionnement différents. Les individus de différents groupes peuvent ne pas avoir de loyauté commune et préférer développer leur énergie dans les directions les plus avantageuses pour eux-mêmes plutôt que pour l’équipe de projet. Par conséquent, personne ne devrait prendre pour acquis qu’une équipe de projet travaillera ensemble de manière harmonieuse simplement parce que ses membres sont physiquement placés ensemble dans un même endroit. Au contraire, il faut supposer qu’une bonne communication ne peut être obtenue que grâce à l’effort délibéré de la direction de chaque organisation contribuant à la coentreprise.

Perceptions des propriétaires et des entrepreneurs

Bien que les propriétaires et les entrepreneurs puissent avoir des perceptions différentes sur la gestion de projet pour la construction, ils ont un intérêt commun à créer un environnement menant à des projets réussis dans lesquels la qualité de la performance, le temps d’achèvement et les coûts finaux sont dans les limites et les tolérances prescrites. Il est donc intéressant de noter les opinions de certains entrepreneurs et propriétaires de premier plan qui ont été interrogés en 1984.

D’après les réponses de six entrepreneurs, les principaux facteurs cités pour la réussite des projets sont:

• portée bien définie
• planification précoce approfondie
• bon leadership, gestion et supervision de première ligne
• relation client positive avec implication du client
• chimie appropriée de l’équipe de projet
• réponse rapide aux changements
• les responsables de l’ingénierie concernés par l’ensemble du projet, pas seulement par les éléments d’ingénierie.

À l’inverse, les principaux facteurs cités pour les projets infructueux sont:

• portée mal définie
• mauvaise gestion
• mauvaise planification
• rupture de la communication entre l’ingénierie et la construction
• portée, calendriers et budgets irréalistes
• de nombreux changements à différents stades de progression
• manque de bonne maîtrise du projet

Les réponses de huit propriétaires ont indiqué qu’ils ne comprenaient pas toujours les préoccupations des entrepreneurs, même s’ils étaient généralement d’accord avec certains des facteurs clés de la réussite et de l’échec des projets mentionnés par les entrepreneurs. Les conclusions importantes des entretiens avec les propriétaires sont résumées comme suit:

• Tous les propriétaires ont la même perception de leur propre rôle, mais ils diffèrent considérablement en assumant ce rôle dans la pratique.
• Les propriétaires diffèrent également considérablement dans la quantité de planification précoce et dans la fourniture d’informations dans les dossiers de candidature.
• Il existe une tendance à diviser un projet en plusieurs projets plus petits à mesure que les projets deviennent plus grands et plus complexes.
• La plupart des propriétaires reconnaissent l’importance du calendrier, mais ils adoptent des exigences différentes pour contrôler le calendrier.
• Tous conviennent que l’humain est la clé du succès d’un projet.

D’après les résultats de ces entretiens, il est évident que les propriétaires doivent être plus conscients et impliqués dans le processus afin de générer les conditions favorables à la réussite des projets. Les professionnels de la conception et les entrepreneurs en construction doivent assurer une meilleure communication entre eux et avec le propriétaire lors de la mise en œuvre du projet.

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